Original en inglés en HBR por Dwayne Spradlin (de la Edición Septiembre 2012)
Resumen
El rigor con el que se define un problema es el factor más importante para encontrar una buena solución. Sin embargo, muchas organizaciones no son competentes para articular sus problemas e identificar cuáles son cruciales para sus estrategias.
Incluso pueden estar tratando de resolver los problemas equivocados, perdiendo oportunidades y desperdiciando recursos en el proceso. La clave está en hacer las preguntas correctas.
El autor describe un proceso que su empresa, InnoCentive, ha utilizado para ayudar a los clientes a definir y articular los desafíos empresariales, técnicos, sociales y políticos y, posteriormente, presentarlos a una comunidad en línea de más de 250000 solucionadores. El proceso de cuatro pasos consiste en hacer una serie de preguntas y utilizar las respuestas para crear una declaración del problema que suscite ideas novedosas de una serie de expertos.
- Establezca la necesidad de una solución. ¿Cuál es la necesidad básica? ¿Quién se beneficiará de una solución?
- Justifique la necesidad. ¿Por qué su organización debería intentar resolver este problema? ¿Está alineado con su estrategia? Si se encuentra una solución, ¿quién la implementará?
- Contextualice el problema. ¿Qué es lo que ya han intentado usted y otros? ¿Existen restricciones internas y externas para implementar una solución?
- Escriba la declaración del problema. ¿Qué requisitos debe cumplir una solución? ¿Qué idioma debe utilizar para describir el problema? ¿Cómo evaluará las soluciones y medirá el éxito?
Enterprise Works/Vita, una organización sin fines de lucro, utilizó este proceso para encontrar un producto económico, ligero y práctico que ampliará el acceso al agua potable limpia en el mundo en desarrollo.
«Si me dieran una hora para salvar el planeta, dedicaría 59 minutos a definir el problema y un minuto a resolverlo»,
Albert Einstein.-
Fueron palabras sabias, pero por lo que he observado, la mayoría de las organizaciones no le hacen caso a la hora de abordar proyectos de innovación. De hecho, al desarrollar nuevos productos, procesos o incluso empresas, la mayoría de las empresas no son lo suficientemente rigurosas a la hora de definir los problemas que intentan resolver y de articular por qué son importantes estos problemas. Sin ese rigor, las organizaciones pierden oportunidades, desperdician recursos y acaban persiguiendo iniciativas de innovación que no están alineadas con sus estrategias. ¿Cuántas veces ha visto un proyecto seguir un camino solo para darse cuenta, en retrospectiva, de que debería haber seguido otro? ¿Cuántas veces ha visto un programa de innovación ofrecer un resultado aparentemente revolucionario para descubrir que no se puede implementar o que aborda un problema incorrecto? Muchas organizaciones necesitan ser mejores para hacer las preguntas correctas para abordar los problemas correctos.
Ofrezco aquí un proceso para definir los problemas que cualquier organización puede emplear por sí sola. Mi firma, InnoCentive, lo ha utilizado para ayudar a más de 100 empresas, organismos gubernamentales y fundaciones a mejorar la calidad y la eficiencia de sus esfuerzos de innovación y, como resultado, su rendimiento general. A través de este proceso, que llamamos innovación impulsada por los desafíos, los clientes definen y articulan sus problemas empresariales, técnicos, sociales y políticos y los presentan como desafíos para una comunidad de más de 250000 solucionadores (científicos, ingenieros y otros expertos procedentes de 200 países) en InnoCentive.com, nuestro mercado de innovación. Los solucionadores exitosos han ganado premios de entre 5000 y 1 millón de dólares.
Desde nuestro lanzamiento, hace más de 10 años, hemos gestionado más de 2000 problemas y resuelto más de la mitad de ellos, una proporción mucho mayor de la que la mayoría de las organizaciones logran por sí solas. De hecho, nuestras tasas de éxito han mejorado drásticamente a lo largo de los años (34% en 2006, 39% en 2009 y 57% en 2011), en función del aumento de la calidad de las preguntas que formulamos y de nuestra comunidad de solucionadores. Curiosamente, incluso los problemas sin resolver han sido tremendamente valiosos para muchos clientes, ya que les ha permitido cancelar programas desafortunados mucho antes de lo que de otro modo lo habrían hecho y, a continuación, volver a desplegar sus recursos.
En nuestros primeros años, nos centramos en problemas técnicos muy específicos, pero desde entonces nos hemos expandido y nos hemos ocupado de todo, desde la I+D básica y el desarrollo de productos, hasta la salud y la seguridad de los astronautas y los servicios bancarios en los países en desarrollo. Ahora sabemos que el rigor con el que se define un problema es el factor más importante para encontrar una solución adecuada. Pero hemos visto que la mayoría de las organizaciones no son competentes para articular sus problemas de manera clara y concisa. Muchos tienen considerables dificultades incluso para identificar qué problemas son cruciales para sus misiones y estrategias.
De hecho, muchos clientes se han dado cuenta mientras trabajan con nosotros de que puede que no estén abordando los problemas correctos. Considere una empresa que contrate a InnoCentive para encontrar un lubricante para su maquinaria de fabricación.
Este intercambio se produce:
Personal InnocCentive: «¿Por qué necesita el lubricante?»
Ingeniero del cliente: «Porque ahora esperamos que nuestra maquinaria haga cosas para las que no fue diseñada y necesita un lubricante específico para funcionar».
Personal InnocCentive: «¿Por qué no reemplaza la máquina?»
Ingeniero del cliente: «Porque nadie fabrica equipos que se adapten exactamente a nuestras necesidades».
Esto plantea una pregunta más profunda: ¿La empresa necesita el lubricante o necesita una nueva forma de fabricar su producto? Podría ser que replantearse el proceso de fabricación le diera a la empresa una nueva base para obtener una ventaja competitiva. (Hacer preguntas hasta llegar a la causa raíz de un problema se basa en la famosa técnica de resolución de problemas de los cinco porqués desarrollada en Toyota y empleada en Six Sigma).
El proceso de definición de problemas
Establezca la necesidad de una solución
¿Cuál es la necesidad básica?¿Cuál es el resultado deseado?¿Quién se beneficia y por qué? Justifique la necesidad¿El esfuerzo está alineado con nuestra estrategia?¿Cuáles son los beneficios deseados para la empresa y cómo los mediremos?¿Cómo haremos para asegurarnos de que se implemente la solución?
Contextualice el problema
¿Qué enfoques hemos probado?¿Qué han intentado otros?¿Cuáles son las restricciones internas y externas a la hora de implementar una solución?
Escriba la declaración del problema
¿Es el problema en realidad uno sólo o son muchos problemas?¿Qué requisitos debe cumplir la solución?¿A cuáles solucionadores de problemas deberíamos involucrar?¿Qué información y lenguaje debe incluir la declaración del problema?¿Qué deben entregar los solucionadores?¿Qué incentivos necesitan los solucionadores?¿Cómo se evaluarán las soluciones y se medirá el éxito?
El ejemplo es como muchos que hemos visto: se asigna a alguien en las entrañas de la organización para solucionar un problema muy específico a corto plazo. Pero como la empresa no emplea un proceso riguroso para comprender las dimensiones del problema, los líderes pierden la oportunidad de abordar los problemas estratégicos subyacentes. La situación se ve agravada por lo que Stefan Thomke y Donald Reinertsen han identificado como la falacia de «cuanto antes comience el proyecto, antes estará terminado» (Consulte «Seis mitos del desarrollo de productos», HBR mayo de 2012).
Los equipos de organización se apresuran hacia una solución, temiendo que si dedican demasiado tiempo a definir el problema, sus superiores los castiguen por tardar tanto en llegar a la línea de partida.
Irónicamente, es más probable que ese enfoque haga perder tiempo y dinero y reduzca las probabilidades de éxito que uno que se esfuerza desde el principio por comprender en profundidad el problema y su importancia para la empresa. Con esto en mente, desarrollamos un proceso de cuatro pasos para definir y articular problemas, que hemos perfeccionado con nuestros clientes.
Consiste en hacer una serie de preguntas y utilizar las respuestas para crear una declaración de problemas exhaustiva. Este proceso es importante por dos motivos. En primer lugar, reúne a la organización en torno a una comprensión compartida del problema, por qué la empresa debe abordarlo y el nivel de recursos que debe recibir. Las empresas que no participan en este proceso suelen asignar muy pocos recursos para resolver problemas importantes o demasiados para resolver problemas de baja prioridad o mal definidos. Es útil asignar un valor a la solución: una organización estará más dispuesta a dedicar una cantidad considerable de tiempo y recursos a un esfuerzo que se demuestre que representa una oportunidad de mercado de 100 millones de dólares que a una iniciativa cuyo valor es mucho menor o no está claro. En segundo lugar, el proceso ayuda a una organización a crear la red más amplia posible de posibles soluciones, proporcionando a los expertos internos y externos en campos dispares la información que se necesita para resolver el problema.
Para ilustrar cómo funciona el proceso, describiremos una iniciativa para ampliar el acceso al agua potable limpia emprendida por la organización sin fines de lucro Enterprise Works/Vita (EWV), una división de Relief International. La misión de EWV es fomentar el crecimiento económico y elevar el nivel de vida en los países en desarrollo ampliando el acceso a las tecnologías y ayudando a los emprendedores a crear negocios sostenibles.
La organización eligió a Jon Naugle, su director técnico, como el «responsable de implementar» la iniciativa. Las personas en este puesto deben tener un profundo conocimiento del campo o el dominio y ser administradores del programa capacitados. Como los defensores de los problemas también pueden encargarse de implementar soluciones, un líder acreditado con la autoridad, la responsabilidad y los recursos para llevar a cabo el proyecto puede ser muy valioso en este puesto, sobre todo para una empresa más grande y estratégica. Naugle, un ingeniero con más de 25 años de experiencia en desarrollo agrícola y rural en África Oriental y Occidental y el Caribe, cumple con los requisitos. Contó con el apoyo de especialistas que conocían las condiciones del mercado local, los materiales disponibles y otras cuestiones críticas relacionadas con el suministro de agua potable.
Paso 1: Establezca la necesidad de una solución
El propósito de este paso es articular el problema de la manera más simple posible: «Estamos buscando X para conseguir Z medido por W» Una declaración de este tipo, similar a un discurso de ascensor, es una llamada a las armas que aclara la importancia del problema y ayuda a asegurar los recursos para abordarlo. Este encuadre inicial responde a tres preguntas:
¿Cuál es la necesidad básica?
Este es el problema esencial, expresado de manera clara y concisa. En este momento, es importante centrarse en la necesidad que está en el centro del problema en lugar de lanzarse a una solución. También es importante definir el alcance. Evidentemente, buscar lubricante para una pieza de maquinaria es diferente a buscar un proceso de fabricación radicalmente nuevo.
La necesidad básica que el EWV identificó fue el acceso a agua potable limpia para los aproximadamente 1100 millones de personas en el mundo que carecen de ella. Se trata de un problema apremiante incluso en las zonas en las que llueve mucho, ya que el agua no se captura, almacena y distribuye de manera eficaz.
¿Cuál es el resultado deseado?
Responder a esta pregunta requiere comprender las perspectivas de los clientes y otros beneficiarios. (El enfoque de los cinco porqués puede resultar muy útil). De nuevo, evite la tentación de favorecer una solución o enfoque en particular. Esta pregunta debe abordarse de forma cualitativa y cuantitativa siempre que sea posible. Un objetivo de alto nivel pero específico, como «mejorar la eficiencia del combustible a 100 mpg para 2020», puede resultar útil en este momento.
Al responder a esta pregunta, Naugle y su equipo se dieron cuenta de que el resultado tenía que ser algo más que el acceso al agua; el acceso tenía que ser práctico. Las mujeres y los niños de países como Uganda a menudo tienen que caminar largas distancias para ir a buscar agua de los valles y luego llevarla cuesta arriba a sus pueblos. El resultado deseado que EWV definió era proporcionar agua para las necesidades diarias de la familia sin requerir enormes gastos de tiempo y energía.
¿Quién se beneficiará y por qué?
Responder a esta pregunta obliga a la organización a identificar a todos los clientes y beneficiarios potenciales. Es en esta fase cuando entiende si, digamos, está resolviendo un problema de lubricantes para el ingeniero o para el jefe de fabricación, cuyas definiciones de éxito pueden variar considerablemente. Si el problema que quiere resolver afecta a la industria, es crucial entender por qué el mercado no lo ha abordado.
Al reflexionar sobre esta pregunta, EWV se dio cuenta de que los beneficios se acumularían para las personas y las familias, así como para las regiones y los países. Las mujeres pasarían menos tiempo caminando para recuperar agua, lo que les daría más tiempo para trabajar en el campo o en un empleo externo, lo que aportaría a sus familias los ingresos necesarios. Los niños podrían ir a la escuela. Y a largo plazo, las regiones y los países se beneficiarían de una mejor educación y productividad de la población.
Paso 2: Justifique la necesidad
El propósito de responder a las preguntas en este paso es explicar por qué su organización debería intentar resolver el problema.
¿El esfuerzo está alineado con nuestra estrategia?
En otras palabras, ¿satisfacer la necesidad servirá a los objetivos estratégicos de la organización? No es inusual que una organización trabaje en problemas que ya no están en sintonía con su estrategia o misión. En ese caso, debería reconsiderar el esfuerzo (y quizás toda la iniciativa).
En el caso de EWV, simplemente mejorar el acceso al agua potable no sería suficiente; para ajustarse a la misión de la organización, la solución debería generar desarrollo económico y oportunidades para las empresas locales. Necesitaba involucrar algo que la gente comprara.
Además, debe considerar si el problema se ajusta a las prioridades de su empresa. Dado que los otros proyectos de EWV incluían brindar acceso a productos asequibles, como estufas y bombas de pedal, el proyecto de agua potable era apropiado.
¿Cuáles son las ventajas deseadas para la empresa y cómo las mediremos?
En las empresas con fines de lucro, el beneficio deseado podría ser alcanzar un objetivo de ingresos, alcanzar una cuota de mercado determinada o lograr mejoras específicas en la duración del ciclo. EWV esperaba avanzar en su objetivo de ser un líder reconocido en la ayuda a los pobres del mundo mediante la transferencia de tecnología a través del sector privado. Ese beneficio se mediría según el impacto del mercado: ¿Cuántas familias pagan por la solución? ¿Cómo afecta a sus vidas? ¿Las ventas y la instalación crean puestos de trabajo? Dados los beneficios potenciales, EWV consideró que la prioridad era alta.
¿Cómo nos aseguraremos de que se implemente una solución?
Suponga que se encuentra una solución. Alguien de la organización debe ser responsable de llevarla a cabo, ya sea que eso signifique instalar una nueva tecnología de fabricación, lanzar un nuevo negocio o comercializar una innovación de productos. Esa persona podría ser el responsable de esa implementación, pero también podría ser el director de una división existente, un equipo multifuncional o un nuevo departamento.
En EWV, Jon Naugle también se encargó de llevar a cabo la solución. Además de su formación técnica, Naugle tenía un historial de ejecución satisfactoria de proyectos similares. Por ejemplo, había ejercido como director de país de EWV en Níger, donde supervisó un componente de un proyecto piloto del Banco Mundial para promover el riego privado a pequeña escala. Su parte del proyecto implicaba conseguir que el sector privado fabricara bombas a pedal y perforara pozos manualmente.
En este momento, es importante iniciar una conversación de alto nivel en la organización sobre los recursos que puede necesitar la solución. Esto puede parecer prematuro (después de todo, todavía está definiendo el problema y el campo de posibles soluciones podría ser muy amplio), pero en realidad no es demasiado pronto para comenzar a explorar qué recursos está dispuesta y puede dedicar su organización para evaluar soluciones y luego implementar la mejor. Incluso desde el principio, es posible que tenga la idea de que implementar la solución será mucho más costoso de lo que otros en la organización creen. En ese caso, es importante comunicar una estimación aproximada del dinero y las personas que se requerirán y asegurarse de que la organización esté dispuesta a continuar por este camino. El resultado de tal discusión podría ser que se tengan que incluir algunas limitaciones en la asignación de recursos en el planteamiento del problema. Al principio de su proyecto de agua potable, EWV puso un límite a la cantidad que dedicaría a la investigación inicial y al ensayo de posibles soluciones.
Ahora que ha expuesto la necesidad de una solución y su importancia para la organización, debe definir el problema en detalle. Esto implica aplicar un método riguroso para garantizar que ha capturado toda la información que alguien, incluidas las personas en campos muy alejados de su sector, podría necesitar para resolver el problema.
Paso 3: Contextualice el problema
Examinar los esfuerzos realizados en el pasado para encontrar una solución puede ahorrar tiempo y recursos y generar ideas muy innovadoras. Si el problema afecta a la industria, es crucial entender por qué el mercado no lo ha abordado.
Cómo los problemas bien definidos conducen a soluciones innovadoras
El problema del petróleo subártico
Más de 20 años después del derrame de petróleo del Exxon Valdez en 1989, los equipos de limpieza que operaban en aguas subárticas seguían teniendo problemas porque el petróleo se volvía tan viscoso a bajas temperaturas que era difícil bombear desde barcazas hasta las estaciones de recogida en tierra.
Cómo se definió el problema
En su búsqueda de una solución, el Instituto de Recuperación de Derrames de Petróleo planteó el problema como «viscosidad de los materiales» en lugar de «limpieza de petróleo» y utilizó un lenguaje que no era específico de la industria petrolera. El objetivo era atraer sugerencias novedosas de muchos campos.
El ganador
Un químico de la industria del cemento recibió U$ 20000.- por proponer una modificación de un equipo de construcción disponible en el mercado que haría vibrar el aceite congelado y mantenerlo fluido.
El problema de la investigación de la ELA
A finales de la década de 2000, los investigadores que intentaban desarrollar una cura o un tratamiento para la esclerosis lateral amiotrófica (ELA o enfermedad de Lou Gehrig) no habían avanzado mucho. Uno de los principales obstáculos fue la incapacidad de detectar y rastrear la progresión de la enfermedad con precisión y rapidez. Como los investigadores no podían saber con precisión a qué etapa habían llegado los enfermos de ELA, aumentaron considerablemente el grupo de participantes en los ensayos clínicos y alargaron sus estudios, lo que hizo subir los costes tanto que se desarrollaron y evaluaron pocos tratamientos.
Cómo se definió el problema
En lugar de enmarcar su iniciativa como una búsqueda de una cura, Prize4Life, una organización sin fines de lucro, se centró en hacer que la investigación de la ELA fuera factible y eficaz. La solución que buscaba era un biomarcador que permitiera una detección y medición más rápidas y precisas de la progresión de la enfermedad.
El ganador
En 2011, a un investigador del Hospital Beth Israel de Boston se le pagó 1 millón de dólares por un enfoque no invasivo, indoloro y económico, que detecta la ELA y evalúa su progresión midiendo los cambios en una corriente eléctrica que viaja a través del músculo. Este biomarcador reduce el coste de la investigación de la ELA al proporcionar datos precisos y oportunos que permiten a los investigadores realizar estudios más cortos con menos pacientes.
El problema de las erupciones solares
En 2009, la NASA decidió que necesitaba una forma mejor de pronosticar las erupciones solares para proteger a los astronautas y los satélites en el espacio y las redes eléctricas de la Tierra. El modelo que había estado utilizando durante los últimos 30 años predecía si la radiación de una erupción solar llegaría a la Tierra con solo un plazo de entrega de cuatro horas y una precisión de no más del 50%.
Cómo se definió el problema
La NASA no pidió a los posibles solucionadores simplemente que encontraran una mejor manera de predecir las erupciones solares; en su lugar, presentó el problema como un desafío de datos y pidió a expertos con experiencia analítica que utilizaran uno de los mayores activos de la agencia, 30 años de datos de meteorología espacial, para desarrollar un modelo de previsión. Este enfoque basado en los datos no sólo invitaba a solucionadores de varios campos, sino que también permitía a la NASA ofrecer comentarios instantáneos, utilizando sus datos archivados, sobre la precisión de los modelos propuestos.
El ganador
Un ingeniero de radiofrecuencia semi jubilado que vive en la zona rural de Nuevo Hampshire utilizó análisis de datos y algoritmos predictivos originales para desarrollar un modelo de previsión que proporcionaba un plazo de entrega de ocho horas y una precisión del 85%. Se le han concedido U$ 30000.- por esta solución.
¿Qué enfoques hemos probado?
El objetivo aquí es encontrar soluciones que puedan existir ya en su organización e identificar aquellas que ha refutado. Al responder a esta pregunta, puede evitar reinventar la rueda o caer por un callejón sin salida.
En esfuerzos anteriores por ampliar el acceso al agua limpia, EWV había ofrecido productos y servicios que iban desde pozos perforados manualmente para riego hasta filtros para el tratamiento del agua en el hogar. Al igual que con todos sus proyectos, EWV identificó productos que los consumidores de bajos ingresos podían permitirse y, si era posible, que los empresarios locales podían fabricar o mantener. A medida que Naugle y su equipo reconsideraban esos esfuerzos, se dieron cuenta de que ambas soluciones solo funcionaban si una fuente de agua, como aguas superficiales o un acuífero poco profundo, estaba cerca del hogar. Como resultado, decidieron centrarse en el agua de lluvia, que cae en cualquier parte del mundo en mayor o menor medida, como una fuente que podría llegar a muchas más personas. Más específicamente, el equipo centró su atención en el concepto de captación del agua de lluvia. «El agua de lluvia se entrega directamente al usuario final», dice Naugle. «Es lo más cerca que puede llegar a un sistema de agua por cañería sin tener un suministro de agua por cañería».
¿Qué han intentado otros?
La investigación de EWV de intentos anteriores de captación de agua de lluvia implicó revisar la investigación sobre el tema, realizar cinco estudios de campo y encuestar a 20 países para preguntar qué tecnología se utilizaba, qué funcionaba y qué no funcionaba, qué impedía o fomentaba el uso de diversas soluciones, cuánto el costo de las soluciones y el papel desempeñado por el gobierno.
«Una de las cosas clave que aprendimos de las encuestas», dice Naugle, «fue que una vez que tiene un techo duro, lo que mucha gente tiene, para usarlo como superficie de recolección, lo más caro es el almacenamiento».
Este era el problema que tenía que resolverse. EWV descubrió que las soluciones existentes para almacenar agua de lluvia, como los tanques de hormigón, eran demasiado caras para las familias de bajos ingresos de los países en desarrollo, por lo que los hogares compartían tanques de almacenamiento. Pero como nadie se hizo cargo de las instalaciones comunales, a menudo terminaban en mal estado. En consecuencia, Naugle y su equipo se basaron en el concepto de un dispositivo doméstico de almacenamiento de agua de lluvia de bajo coste.
Su investigación sobre soluciones anteriores descubrió lo que inicialmente parecía un enfoque prometedor: almacenar el agua de lluvia en un frasco de 525 galones que era casi tan alto como un adulto y el triple de ancho. En Tailandia, se enteraron de que 5 millones de esos frascos se habían desplegado durante cinco años. Sin embargo, tras una investigación más profunda, descubrieron que los frascos estaban hechos de cemento, que estaba disponible en Tailandia a un precio bajo. Y lo que es más importante, las buenas carreteras del país permitieron fabricar los frascos en un solo lugar y transportarlos en camiones por todo el país. Esa solución no funcionaría en áreas que no tuvieran carreteras de cemento ni de alta calidad. De hecho, a través de entrevistas con aldeanos de Uganda, EWV descubrió que incluso los barriles de polietileno vacíos lo suficientemente grandes como para contener solo 50 galones de agua eran difíciles de transportar por un camino. Se hizo evidente que una solución de almacenamiento viable tenía que ser lo suficientemente ligera como para llevarla a cierta distancia en áreas sin carreteras.
¿Cuáles son las limitaciones internas y externas a la hora de implementar una solución?
Ahora que tiene una mejor idea de lo que quiere lograr, ha llegado el momento de volver a la cuestión de los recursos y el compromiso organizativo: ¿Cuenta con el apoyo necesario para solicitar y evaluar las posibles soluciones? ¿Está seguro de que puede obtener el dinero y las personas para implementar la más prometedora?
Las restricciones externas son igual de importantes de evaluar: ¿Hay problemas relacionados con las patentes o los derechos de propiedad intelectual? ¿Hay leyes y reglamentos que deban tenerse en cuenta? Responder a estas preguntas puede requerir consultar con varias partes interesadas y expertos.
¿Cuenta con el apoyo necesario para solicitar y evaluar posibles soluciones? ¿Tiene el dinero y la gente para implementar la más prometedora?
La exploración por parte de EWV de posibles restricciones externas incluyó el examen de las políticas gubernamentales relativas al almacenamiento de agua de lluvia. Naugle y su equipo descubrieron que los gobiernos de Kenia, Tanzania, Uganda y Vietnam apoyaban la idea, pero la más firme defensora fue la ministra de Agua y Medio Ambiente de Uganda, Maria Mutagamba. En consecuencia, EWV decidió probar la solución de almacenamiento en Uganda.
Paso 4: Escriba la declaración del problema
Ahora es el momento de escribir una descripción completa del problema que quiere resolver y los requisitos que debe cumplir la solución. La declaración del problema, que recoge todo lo que la organización ha aprendido respondiendo a las preguntas de los pasos anteriores, ayuda a establecer un consenso sobre cuál sería una solución viable y qué recursos se necesitarían para conseguirla.
Una descripción completa y clara también ayuda a las personas, tanto de dentro como de fuera de la organización, a entender rápidamente el problema. Esto es especialmente importante porque las soluciones a problemas complejos de una industria o disciplina a menudo proceden de expertos en otros campos (véase «Conseguir que sospechosos inusuales resuelvan acertijos de I+D» HBR (mayo de 2007). Por ejemplo, el método para mover el petróleo viscoso de derrames en aguas árticas y subárticas desde barcazas de recogida hasta tanques de eliminación procedía de un químico de la industria del cemento, que respondió a la descripción del problema por parte del Instituto de Recuperación de Derrames de Petróleo en términos precisos pero no específicos del petróleo industria. Así, el instituto pudo resolver en cuestión de meses un desafío que había dejado perplejos a los ingenieros petroleros durante años.
Aquí hay algunas preguntas que pueden ayudarlo a elaborar una declaración de problemas exhaustiva:
¿El problema es realmente uno sólo o son muchos problemas?
El objetivo aquí es profundizar en las causas fundamentales. Los problemas complejos y aparentemente insolubles son mucho más accesibles cuando se dividen en elementos discretos.
Para EWV, esto significaba dejar claro que la solución tenía que ser un producto de almacenamiento que los hogares pudieran permitirse, que fuera lo suficientemente ligero como para transportarse fácilmente por carreteras o caminos de mala calidad y que pudiera mantenerse fácilmente.
¿Qué requisitos debe cumplir una solución?
EWV ha realizado extensas encuestas sobre el terreno con clientes potenciales de Uganda para identificar los elementos imprescindibles de una solución frente a los que más les viene bien tener (ver cuadro «Elementos de una solución exitosa»). Para EWV no le importaba si la solución era un dispositivo nuevo o una adaptación de uno existente. Del mismo modo, la solución no tenía que ser una que pudiera producirse en masa. Es decir, podría ser algo que los pequeños empresarios locales pudieran fabricar.
Elementos de una solución exitosa
Enterprise Works/Vita encuestó a clientes potenciales de Uganda para desarrollar una lista de elementos imprescindibles y atractivos para un producto que proporcionara acceso a agua potable limpia. La solución ganadora, que se muestra aquí en un pueblo ugandés, cumplía todos los criterios.
Imprescindible
1. Un precio, instalación incluida, de no más de 20 dólares.
2. Capacidad de almacenamiento de al menos 125 galones.
3. Un peso lo suficientemente ligero como para que un adulto lo lleve media milla en caminos accidentados.
4. Material que evitaría el deterioro de la calidad del agua.
5. Una estimación del coste de funcionamiento y mantenimiento del dispositivo durante tres años y una explicación clara de cómo reparar y reemplazar componentes.
6. Un medio, como un filtro, para eliminar la materia orgánica bruta de la corriente de lluvia entrante.
7. Un medio, como un grifo o una bomba, para extraer agua sin contaminar el contenido de la unidad.
8. Un método para drenar completamente el agua y limpiar el sistema
Es bueno tener
1. Un diseño estéticamente agradable
2. Funcionalidad adicional para que la unidad pueda utilizarse con múltiples fines
3. Características como un diseño modular o piezas recuperables que añadirían valor al dispositivo después de su vida útil
Los expertos en captación de agua de lluvia dijeron a Naugle y a su equipo que su precio objetivo de 20 dólares era inalcanzable, lo que significaba que se necesitarían subvenciones. Pero un producto subvencionado iba en contra de la estrategia y la filosofía de EWV.
¿Con qué solucionadores de problemas debemos contratar?
El callejón sin salida al que llegó el EWV al buscar una solución de 20 dólares de esos expertos llevó a la organización a concluir que necesitaba contratar a tantos expertos externos como fuera posible. Fue entonces cuando EWV decidió contratar a InnoCentive y su red de 250.000 solucionadores.
¿Qué información e idioma debe incluir la declaración del problema?
Para involucrar al mayor número de solucionadores de la más amplia variedad de campos, una declaración de problemas debe cumplir el doble objetivo de ser extremadamente específico, pero no innecesariamente técnico. No debe contener jerga de la industria o la disciplina ni presuponer el conocimiento de un campo en particular. Puede (y probablemente debería) incluir un resumen de los intentos de solución anteriores y los requisitos detallados.
Con esos criterios en mente, Naugle y su equipo elaboraron una declaración de problemas. A continuación se muestra el resumen. «Enterprise Works busca ideas de diseño para un sistema de almacenamiento de agua de lluvia económico que se pueda instalar en hogares de países en desarrollo. Se espera que la solución facilite el acceso al agua limpia a nivel doméstico, abordando un problema que afecta a millones de personas en todo el mundo que viven en comunidades empobrecidas o zonas rurales donde el acceso al agua limpia es limitado. La recogida de agua de lluvia doméstica es una tecnología probada que puede ser una opción valiosa para acceder y almacenar agua durante todo el año. Sin embargo, el alto coste de los sistemas de almacenamiento de agua de lluvia disponibles hace que estén mucho más allá del alcance de las familias de bajos ingresos para instalarlos en sus hogares. Una solución a este problema no solo proporcionaría un acceso cómodo y asequible a los escasos recursos hídricos, sino que también permitiría a las familias, en particular a las mujeres y los niños que suelen encargarse de la recogida de agua, pasar menos tiempo caminando distancias para recoger agua y más tiempo en actividades que pueden traer ingresos y mejorar la calidad de vida».
Para involucrar al mayor número de solucionadores de la más amplia variedad de campos, una declaración de problemas debe cumplir el doble objetivo de ser extremadamente específico, pero no innecesariamente técnico.
¿Qué deben entregar los solucionadores?
¿Qué información sobre la solución propuesta necesita su organización para invertir en ella? Por ejemplo, ¿sería suficiente un enfoque hipotético bien fundado o se necesita un prototipo completo? EWV decidió que un solucionador tenía que presentar una explicación por escrito de la solución y dibujos detallados.
¿Qué incentivos necesitan los solucionadores?
El objetivo de hacer esta pregunta es asegurarse de que las personas adecuadas estén motivadas para abordar el problema. Para los solucionadores internos, los incentivos pueden escribirse en las descripciones de los puestos u ofrecerse como promociones y bonificaciones. Para los solucionadores externos, el incentivo puede ser un premio en efectivo. EWV ofreció pagar U$ 15000.- al solucionador que le proporcionaba la mejor solución a través de la red InnoCentive.
¿Cómo se evaluarán las soluciones y se medirá el éxito?
Abordar esta pregunta obliga a la empresa a ser explícita sobre cómo evaluará las soluciones que recibe. La claridad y la transparencia son cruciales para llegar a soluciones viables y garantizar que el proceso de evaluación sea justo y riguroso. En algunos casos, un enfoque de «lo sabremos cuando lo veamos» es razonable, por ejemplo, cuando una empresa busca una nueva estrategia de marca. Sin embargo, la mayoría de las veces es una señal de que los primeros pasos del proceso no se han abordado con suficiente rigor.
EWV estipuló que evaluaría las soluciones en función de su capacidad para cumplir los criterios de bajo coste, alta capacidad de almacenamiento, bajo peso y fácil mantenimiento. Añadió que preferiría diseños que fueran modulares (para que la unidad fuera más fácil de transportar) y adaptables o recuperables o que tuvieran varias funciones (para que los propietarios pudieran reutilizar los materiales después de la vida útil del producto o vendérselos a otros para diversas aplicaciones). El objetivo general era mantener los costes bajos y ayudar a las familias pobres a justificar la compra.
El ganador
En última instancia, la solución al problema de almacenamiento de agua de lluvia de EWV provino de alguien ajeno al campo: un inventor alemán cuya empresa se especializó en el diseño de submarinos turísticos. La solución que propuso no requería maquinaria elaborada; de hecho, no tenía bombas ni piezas móviles. Era una tecnología industrial establecida que no se había aplicado al almacenamiento de agua: una bolsa de plástico dentro de una bolsa de plástico con un tubo en la parte superior. La bolsa exterior (hecha de polipropileno tejido menos caro) proporcionaba la resistencia de la estructura, mientras que la bolsa interior (hecha de polietileno lineal de baja densidad más caro) era impermeable y podía contener 125 galones de agua. El enfoque de las dos bolsas permitía que la bolsa interior fuera más delgada, lo que reducía el precio del producto, mientras que la bolsa exterior era lo suficientemente fuerte como para contener una tonelada y media de agua.
La estructura se dobló en un paquete del tamaño de un maletín y pesaba alrededor de ocho libras. En resumen, la solución era asequible, comercialmente viable, se podía transportar fácilmente a zonas remotas y los empresarios locales podían venderla e instalarla. (Los minoristas ganan de U$ 4.- a 8.- por unidad, según el volumen que compren. Los instaladores de las canaletas, la bajante y la base ganan unos U$ 6.-)
EWV desarrolló una versión inicial y la probó en Uganda, donde la organización hacía preguntas a los usuarios finales como ¿qué opina de su peso? ¿Satisface sus necesidades? Incluso entraron en juego cuestiones mundanas como el color: las bolsas exteriores tejidas eran blancas, que las mujeres señalaban que se verían sucias de inmediato. EWV modificó el diseño basándose en esta entrada: por ejemplo, cambió el color del dispositivo a marrón, amplió su tamaño a 350 galones (manteniendo el precio indicativo de no más de 20 dólares por 125 galones de almacenamiento de agua), modificó su forma para hacerlo más estable y sustituyó el sifón original por un grifo de salida.
Tras 14 meses de pruebas de campo, EWV lanzó el producto comercial en Uganda en marzo de 2011. A finales de mayo de 2012, entre 50 y 60 tiendas, agentes de ventas locales y cooperativas estaban vendiendo el producto; se había formado a más de 80 empresarios para instalarlo; y se habían desplegado 1.418 unidades en ocho distritos del suroeste de Uganda.
EWV considera que esto es un éxito en esta fase del lanzamiento. Espera que las unidades estén disponibles en 10 países y tener decenas o cientos de miles de unidades instaladas en un plazo de cinco años. En última instancia, cree que millones de unidades se utilizarán para una variedad de aplicaciones, como agua potable doméstica, riego y construcción. Curiosamente, el principal obstáculo para que la gente compre el dispositivo ha sido el escepticismo de que algo que viene en un paquete tan pequeño (del tamaño de un típico bidón de cinco galones) pueda contener el equivalente a 70 bidones. Al creer que la solución es mostrar a los aldeanos el producto instalado, EWV está probando actualmente varios programas de promoción y marketing. Como ilustra la historia de EWV, analizar críticamente y articular con claridad un problema puede arrojar soluciones muy innovadoras. Las organizaciones que aplican estos conceptos sencillos y desarrollan las habilidades y la disciplina para hacer mejores preguntas y definir sus problemas con más rigor pueden crear una ventaja estratégica, desbloquear una innovación verdaderamente revolucionaria e impulsar un mejor rendimiento empresarial. Hacer mejores preguntas ofrece mejores resultados.
Dwayne Spradlin is the president and CEO of InnoCentive, an online marketplace that connects organizations with freelance problem solvers in a multitude of fields. He is a coauthor, with Alpheus Bingham, of The Open Innovation Marketplace: Creating Value in the Challenge Driven Enterprise (FT Press, 2011).
